In de ogen van potentiële klanten is Rabobank de beste in WUA's onderzoek naar online oriëntatie op een hypotheek in de Nederlandse markt. In dit interview een gesprek met Jeroen Lausberg, Lead marketing manager en Dorkas Koenen, CMO. Over marketeers die 100% digitaal moeten denken, het belang van snelheid, agile werken en data-gedreven klantvalidatie.
Dorkas Koenen en Jeroen Lausberg, gefeliciteerd met het winnen van dit WUA-onderzoek. Hoe belangrijk is het voor jullie om de beste te zijn in de digitale arena? Wat is de rol van een winning mentality hierin?
Jeroen Lausberg (JL): "Vorig jaar wonnen we dit onderzoek ook, toen een half jaar niet, maar gelukkig wisten we wel waar we op moesten verbeteren. Het klinkt misschien te zelfverzekerd, maar ik geloofde echt dat we dit jaar weer zouden winnen. Deze winning mentality is er dus zeker voor mij en het team.
"Als we een award winnen of bovenaan een onderzoek staan, krijgen we vaak veel positieve reacties uit het hele land. En ook van lokale bankmedewerkers die trots zijn dat we dit hebben weten te bereiken. Dat zijn soms collega's die je niet altijd ziet of spreekt, maar die krijgen het ook mee en zijn er trots op. Dat is ook een mooi voorbeeld van een winning mentality!"
Dorkas Koenen (DK): "Bij Rabobank werken we in agile teams waarbij mensen steeds meer eigenaarschap voelen voor de targets en doelstellingen die zij hebben, en waarbij mensen echt onderdeel willen zijn van een winnend team. Dat is mooi: eigenaarschap is in het spel gekomen. Een winning mentality op zich is heel belangrijk, denk ik, maar het is niet genoeg. Wat ik belangrijk vind, is de combinatie van winnen en snelheid. Dus de snelheid van actie, snelheid van verbeteren, snelheid van bijsturen, dat moet steeds beter worden, vooral in de digitale wereld.
"Want: veel marketeers komen met mooie ideeën en hebben meningen, maar het duurt vaak veel te lang voordat goede plannen ook werkelijkheid worden. Wij stonden op de tweede plek en staan nu weer bovenaan. Als organisatie hebben we de snelheid gehad om daadwerkelijk de dingen te verbeteren waarvan we wisten dat we ze moesten verbeteren. Ik denk dat dat misschien wel het mooiste voorbeeld van een winning mentality is!"
Wat is jullie aanpak, wat gaat er zo goed? Wat kunnen andere digitale leiders leren van jullie aanpak en digitale organisatie?
JL: "Onze span of control is enorm toegenomen sinds we agile zijn gaan werken. Binnen je team heb je de verschillende disciplines. Vroeger waren verantwoordelijkheden verspreid over verschillende afdelingen, dus moest je een projectgroep organiseren om snelheid te krijgen. Maar nu kunnen we, als je een bepaald klantinzicht hebt, dit direct toepassen.
"Naast agile werken en snelheid winnen, hebben we ook grote stappen gemaakt op het gebied van kwalitatief klantonderzoek in combinatie met data-gedreven analyses. We worden steeds beter in weten wat klanten echt drijft, en inzichten worden direct toegepast. Onze propositie 'Hypotheek-Binnen-1-Week' is hier een voorbeeld van. Onderzoek heeft ons laten zien dat klanten zekerheid willen, en vooral: ze willen het snel. De woningmarkt draaide weer op volle toeren in de Randstad, een huis kopen moet snel gebeuren, plus: een huis kopen of verkopen is sowieso altijd een emotionele achtbaan geweest. Snelheid in combinatie met zekerheid, dat is de kern van onze propositie, en dit hebben we geleerd door klantonderzoek."
DK: "Er is een groot verschil tussen de voice of the customer en wat de klant echt wil, oftewel customer need. De voice of the customer kan zijn: 'Ik wil het snel'. Maar de customer need kan zijn: 'Ik wil zekerheid'. Marketing kon vroeger handelen op de voice of the customer, wat de klant tegen ons communiceerde was waar je mee aan de slag ging, en dan kwam het wel goed. De wereld is sindsdien veranderd: we moeten handelen op customer need. En soms zit die verstopt achter de voice of the customer. Voor de propositie 'Hypotheek-Binnen-1-Week' hebben we veel middelen ingezet om ervoor te zorgen dat we niet bleven doorrijden op een manifeste klantbehoefte. We pakten ook echt de behoeften aan die eronder liggen."
Vanuit consumentenperspectief zou er geen verschil (meer) moeten zijn tussen service en sales. Lukt het jullie om de silo's bij Rabobank door te breken, of: zijn jullie van plan dat te doen?
JL: "De lijnen vervagen zeker, vooral sinds de reorganisatie van 1 oktober. Een voorbeeld: als lead marketeer ben ik nu verantwoordelijk voor de doelgroep huiseigenaren. Service is daarin een heel belangrijk onderdeel. Als je goed bent in het online beantwoorden van vragen of oplossen van problemen, ontstaat er meer ruimte voor commerce."
DK: "Ik herken de vraag, maar vind hem lastig te beantwoorden vanuit klantperspectief. De klant belt niet Rabobank sales of Rabobank service. Ze bellen Rabobank. Organisaties zijn soms ingericht op service- of salesprocessen, want je moet mensen uiteindelijk een bepaalde taak kunnen geven. Er zit dus altijd een externe en interne component aan deze vraag. Maar met de huidige agile organisatie laten we zien dat we heel goed in staat zijn om een goede klantverlening te creëren die sales en service overstijgt.
"Marketeers moeten altijd vanuit klantperspectief denken. Niet alleen de customer need aanpakken, maar ook het onderliggende klantprobleem en die samenvoegen tot één overkoepelende klantfilosofie. Onze rol in de organisatie is om deze klantfilosofie helder zichtbaar te maken. De klantfilosofie moet overal geïmplementeerd worden, of het nou in sales is, in service, overal. Ik denk dat dat een hele mooie taak is voor marketing: om die verschillende disciplines aan elkaar te rijgen. En dan moet marketing de kracht en activatie, de power en de inhoud hebben, om dit ook daadwerkelijk te gaan doen."
"Mijn stelling is dat marketeers per definitie te weinig klantcontact hebben. Meeluisteren bij het callcenter is goed. Maar dat zou nooit de enige bron moeten zijn die een marketeer gebruikt om zich te informeren over wat klanten doen. Marketing zou de ultieme vertegenwoordiging van klantperspectief in de organisatie moeten zijn, en dat gaat niet altijd goed. Omdat het gemiddelde opleidingsniveau in Nederland MBO is, is er direct een mismatch tussen het opleidingsniveau van de gemiddelde Nederlander en dat van de marketeer. Daarnaast woont de helft van de marketeers in een stedelijke agglomeratie, en misschien woont de helft daarvan in Amsterdam. Er zijn best veel Nederlanders die niet in Amsterdam wonen... Een van de grootste gevaren is dat marketeers denken dat ze klantgericht zijn omdat ze voelen dat iets past bij hun omgeving. Daarom zeg ik altijd dat het gaat om feitelijke validatie... of een marketeer iets goed of slecht vindt, zegt mij eigenlijk niet zo veel."
Wat is de rol van klantonderzoek en klantfocus in jullie dagelijkse werk en in de teams waarvoor jullie verantwoordelijk zijn?
DK: "Het gaat om data, inzichten en validatie. En deze drieëenheid is iets wat continu gebruikt moet worden. In de praktijk zie ik dat marketeers te weinig tijd nemen voor klantonderzoek, en ik denk dat marketeers van de toekomst steeds meer moeten investeren in klantvalidatie. Het interessante is dat de hoeveelheid tooling hiervoor toeneemt. Verander desnoods drie dagen een klantreis en kijk wat er gebeurt. Je kunt namelijk heel veel klantvalidatie doen, en je kunt inderdaad veel testen!"
"Marketing wordt veel meer co-creator dan creator. Vroeger was marketing een probleem, en je zou dit probleem voor de klant oplossen. Nu is marketing een probleem, en we moeten proberen dit probleem samen met de klant en klantinzichten op te lossen."
JL: "Ja. Feitelijke besluitvorming in combinatie met inzichten, dat is het belangrijkste om dagelijks aan te werken. Vroeger hadden we voor een aantal journeys een goed beeld van de drivers achter waarom klanten wel of niet voor ons kiezen. Maar continue validatie, testen en diepere kennis van wat er achter een klacht of vraag gebeurt, gedurende de hele reis, dat is een hele grote en brede taak."
DK: "Als Rabobank moeten we ons gezichtsveld vanuit marketing vergroten om klantinzichten succesvol in de organisatie te kunnen implementeren. Dan wordt het overigens structureel, dan is het niet alleen een vaardigheid van de marketingorganisatie, maar een vaardigheid van iedereen. Marketing is dus geen afdeling, marketing is een discipline die de hele organisatie moet hebben. En de marketingafdeling zorgt ervoor dat deze discipline zich positief ontwikkelt en continu rijpt door de hele organisatie heen."
Welke KPI's gebruiken jullie voor digitaal, aan welke knoppen draaien jullie meestal om digitaal uit te blinken?
DK: "NPS is onze belangrijkste KPI vanuit marketingperspectief. Ik denk dat dat niets nieuws is, het staat zelfs in het strategische kader van onze Raad van Bestuur."
JL: "Met NPS kijk je naar klantervaring, en op basis van klantfeedback kun je met deze KPI verbeterpunten verzamelen, organisatiebreed. Waar we ook veel naar kijken, is conversie. En we meten ons merkimago en merkmentaliteit. Dit zijn factoren die je als marketeer meeneemt en benut."
DK: "Een marketeer moet uitblinken op drie vlakken: creëer ik een goede klantervaring op basis van de juiste klantfilosofie, ben ik effectief als het gaat om sales, en draagt wat ik doe bij aan mijn merk? De KPI's zijn altijd afgestemd op basis van die elementen. Een marketeer moet een ervaring creëren rondom een klantbehoefte, zijn werk moet uiteindelijk iets opleveren, en als het iets oplevert maar het draagt niet bij aan het merk, dan heeft de marketeer zijn werk niet goed genoeg gedaan. Dus dat laatste onderdeel: hoe dragen de ervaring en effectiviteit in sales bij aan het merkimago, is een KPI die vaak vergeten wordt, denk ik. Dan zeggen mensen: "Maar doen we niet een campagne voor het merk?" Nee! Alles wat je doet heeft impact op je merkervaring, dus je moet rekening houden met de manier waarop je bijvoorbeeld een klantreis optimaliseert.
"Marketing gaat steeds minder over sales, maar over koesteren, vastleggen en binden van het klantenbestand dat je al hebt. Als je meer ervaring creëert, gaan mensen automatisch meer bij je kopen. Dus mensen die al een relatie met je hebben, voor hen moet je ook blijven ervaring creëren, anders gaan ze het product uiteindelijk bij iemand anders kopen. Ik denk dat klantervaring belangrijk is om klantloyaliteit te behouden. Hoe beter de klantervaring, hoe meer impact je hebt."
Wat zijn jullie grootste digitale uitdagingen voor 2017?
DK: "Elk bedrijf heeft twee grote digitale uitdagingen vanuit marketingperspectief: de eerste is marketeers laten werken in een digitale wereld. Veel huidige marketeers, tussen de 25 en 35 jaar, gingen naar school en groeiden op toen de wereld nog niet volledig digitaal was. Grote klantengroepen die naar ons toe gaan komen zijn al wel volledig digitaal. De eerste reflex van een marketeer zou digitaal moeten zijn. Uiteindelijk zou het mogelijk moeten zijn om marketing volledig te automatiseren.
"Daar ligt de brug naar de tweede uitdaging. Als je marketing volledig wilt kunnen automatiseren, heb je als organisatie een digitaal brein nodig. Dat zijn mensen, of teams, die dataprofielen gaan koppelen aan proposities, en die proposities via relevante media en kanalen naar klanten gaan pushen. De grote uitdaging die hierbij hoort is niet zozeer 'hoe creëer je het infrastructuuronderdeel van het digitale brein'. Dat is vaak meer een IT-uitdaging. De uitdaging is: 'hoe programmeer ik als marketeer dit digitale brein zodanig dat het digitale brein van mijn organisatie anders werkt', oftewel onderscheidend is van concurrent 2, 3, 4 en 5.
"Onderscheid creëren wordt steeds belangrijker, omdat bedrijven steeds meer dezelfde tooling gebruiken. Alle tools die bestaan, heeft je buurman ook tot zijn beschikking. Elk groot bedrijf werkt met een digitaal brein, dus het feit dat jij het hebt onderscheidt je niet meer van de rest. Het feit dat het uiteindelijk gaat werken is ook niet meer onderscheidend. Maar wat wel nog onderscheidend is, is: hoe laat je het werken? En welke proposities stop je in dat digitale brein?"
Aan welke digitale innovaties werken jullie momenteel, en welke ontwikkelingen staan er op jullie roadmap?
DK: "Ik ben echt onder de indruk van de digitale innovaties die we bij Rabobank hebben. Tellow is een heel interessant voorbeeld van een innovatie waarmee je als ondernemer direct je belastingaangifte kunt doen via een app. Tellow is echt een heel mooi platform. Dan is de uitdaging voor marketing om Tellow relevant te maken, en te koppelen aan een concrete klantbehoefte. En daarin is de campagne heel succesvol geweest."
Wat denk je dat The Next Big Thing wordt in digitaal in jullie markt?
DK: "Artificial Intelligence. Dus alles wat gaat leren. Wat voor jou gaat leren. Machine learning, maar eigenlijk alle vormen van AI worden heel groot. Machines gaan dingen beter kunnen dan mensen. En dat is heel belangrijk in marketing en digitaal. Ik was twee jaar geleden in Silicon Valley, en daar hadden ze al een computer waar ik vragen aan kon stellen. Hoe vaker je ermee praat, hoe beter hij van je leert. Dit zijn ontwikkelingen die we vanuit marketingperspectief echt moeten begrijpen. AI is echt de volgende revolutie in de marketingwereld!"
Wat is jullie ultieme doel en droom op zakelijk gebied?
JL: "Vanuit marketingperspectief, vooral in digitaal, heeft mijn ultieme droom te maken met het digitale brein en AI. Weten wat werkt bij een bepaalde klant zonder dat je er heel veel voor hoeft te doen om die kennis te krijgen. Geautomatiseerd, maar met een bepaalde vorm van sturing. Het mooie is dat je vanuit data geïnspireerd wordt over wat er eigenlijk gebeurt en wat werkt zonder dat je er ooit aan hebt hoeven denken (of gedacht hebt) vooraf. Als je dat kunt, denk ik dat je mooie dingen doet die relevant zijn voor klanten."
DK: "Wat is mijn ultieme droom? Ik zou heel graag willen dat Rabobank een herkenbare klantfilosofie heeft die overal bij onze klanten terugkomt. Pas dan zijn we geslaagd, denk ik. Ik vind dat een bank ook moet werken vanuit een heel heldere klantfilosofie. En ja, ik denk aan een bedrijf als Coolblue met de 'Alles voor een glimlach' belofte die overal geïmplementeerd is. Coolblue is natuurlijk een veel minder complexe organisatie dan een bank. Zij verkopen gewoon producten van een plank aan de klant. Voor ons, als Rabobank, is de uitdaging om een klantfilosofie te definiëren die een echt klantprobleem met maatschappelijke impact aanpakt, dus geen functionele behoefte, die tegelijkertijd heel concreet en tastbaar is."
